Ulaz za korisnike

Planovi građevinskih projekata

Planovi građevinskih projekata
 
Planovi građevinskih projekata
Utvrđeno je nezadovoljavajuće stanje s planiranjem u tekućoj građevinskoj praksi, koje sa sobom povlači i negativne posljedice. Uz nedostatke metoda planiranja, ističu se problemi vezani uz ljudski faktor.

Većina ljudi danas je skeptična prema najavljenim rokovima izvedbe različitih građevinskih objekata. To ne iznenađuje, s obzirom na to da praćenje rezultata realizacije velikog broja građevina, i u nas i u inozemstvu, nažalost potvrđuje učestalost proboja početno zacrtanih vremena i troškova.

Do prekoračenja planiranih vrijednosti dolazi kod čak više od dvije trećine projekata. Prosječna premašivanja prvobitno planiranih financijskih sredstava iznose oko trećine, a kod vremenskih su rokova i više nego dvostruko veći od toga.

Tomu sigurno nije jedini uzrok, ali je sigurno jedan od važnih, onaj koji se krije u postupanju s vremenskim planovima, na koje se na kraju i treba oslanjati cijela izvedba, a onda posredno i dinamika prihoda i troškova (cash flow).

Uloga planiranja u graditeljstvu

Planiranje je jedna od integralnih funkcija upravljanja i za opću učinkovitost poslovanja važna je organizacija njezine provedbe. Istina, u svakom slučaju, osim tehničkih znanja, to neizostavno iziskuje i logiku i intuiciju, kao i dozu kreativne i konceptualne sposobnosti, no plan je nezamjenjiv upravljački instrument u svim fazama projekta. Najzahtjevniju ulogu ima pri izvršenju, kada treba organizirati i realizirati konkretne radne zadatke, uz optimalnu raspodjelu dostupnih resursa.

Vrijeme je nezaobilazna komponenta planova. Planovi s aktivnostima na koje je projekt podijeljen, raspoređenim u budućem vremenu, izravno definiraju dinamički raspored radne snage, strojeva, materijala, novca i svih drugih potrebnih resursa, a pružaju i mogućnost optimaliziranja prema postavljenim projektnim ciljevima (rangiranima po težini).

Sama definicija projekta kao nerutinskog, nerepetivnog pothvata s određenim vremenom trajanja i određenim financijskim i tehničkim ciljevima ukazuje na složenost problematike njegova planiranja. Za razliku od planiranja procesa s repetativnim operacijama u realtivno statičnoj situaciji, projekti su uvijek jedinstveni pothvati i događaju se u promjenjivim uvjetima.

Građevinarstvo je u tom pogledu posebno zahtjevna djelatnost, zbog veličine i složenosti konačnog proizvoda, te okruženja u kojima teku radovi. Potrebna je velika količina najrazličitijih materijala, opreme i strojeva, kao i veliki broj radnika različitih struka i kvalifikacijske strukture. Izvođenje je u velikoj mjeri izloženo prirodnim nepogodama, a vrijeme gradnje proteže se mjesecima i godinama. Stoga je jasno da je realizacija građevinskih projekata izložena djelovanju velikog broja predvidivih i nepredvidivih rizika. Međutim, to nikako ne treba biti argument protiv posvećivanja pune pozornosti planiranju. Upravo suprotno.

Razumljivo je da su izmjene planova u graditeljstvu često neizbježne, ali i u tom je slučaju početni plan prijeko potreban kao osnova za određivanje odstupanja, ispitivanje uzroka uočenih smetnji i analiziranje učinka nastalih promjena.

Planiranje nije jednokratna aktivnost. Tek kada se osigura povratni tok informacija (s pomoću kontrole), plan može funkcionirati kao dinamički model. S tako dobivenim novim ulaznim podacima, moguće je tražiti različita rješenja za dolazeće akcije, te u novonastalim situacijama utvrditi optimalan put za održavanje ciljeva projekta. Imajući to na umu, možemo se složiti s naizgled proturječnom izjavom D. D. Eisenhowera, poznatog američkog predsjednika, šefa glavnog stožera vojske SAD-a i svojedobno rukovoditelja odjela za ratne planove i ratne operacije u II. svjetskom ratu:

"Planovi nisu ništa – planiranje je sve."

Planovi se višestruko odražavaju na proces i rezultate izvedbe. Na to koliki može biti njihov utjecaj, ukazuju istraživanja u britanskom građevinarstvu kojima se ustanovilo da prosječni gubitak od 12% raspoloživog vremena nastaje zbog zastoja koji su se mogli izbjeći i koji su gotovo isključivo bili posljedica kasnog početka i ranog završetka radova.

Korist koju planovi potencijalno mogu pružiti proporcionalna je trudu i znanju uloženom u njihovu izradu. Ipak, planovi su samo informacije na papiru ili ekranu i condicio sine qua non za uspješnost jest odgovoran odnos ljudi koji provode njihovo izvršenje, odnosno nastojanje da se izvedba zaista provede predviđenim putem.

Predrasude i nerealna očekivanja

Zanimljivo je kako kod nas, na početku 21. stoljeća, ni nakon tako velikih društveno-ekonomskih promjena te globalnog, ubrzanog napretka informatičke tehnologije, na području planiranja nema očekivanog, razmjernog pomaka.

Na nacrte i "bezbrojnu", zakonom propisanu dokumentaciju, "ne štedi se papira", ali planiranje tehnološke izvedbe ne shvaća se dovoljno ozbiljno. Stalno se spominje menadžment, a pristup je u praksi prilično manjkav. Project management suvremena je poslovna filozofija, zasnovana na znanstvenim disciplinama, ponajprije na načelima kibernetike, i ne može se oslanjati samo na profesionalni osjećaj, iskustvo i intuiciju.

Današnja ispitivanja otkrivaju da se znatan broj naših gradnji obavlja bez plana, a još više njih s neodgovarajućim tehnikama planiranja te je njihova djelotvornost vrlo slaba. Najčešće se primjenjuju samo jednostavni grafički, linijski planovi, tzv. gantogrami. Oni zorno prikazuju vremenski raspored aktivnosti, ali ne otkrivaju kritične aktivnosti i rezerve, te teško mogu omogućiti neku detaljniju analizu, pogotovo njihovu optimalizaciju. Najrjeđe su pak u uporabi kompleksniji mrežni planovi, koji zahtijevaju više znanja za konstruiranje i, u pravilu, rad na računalu. Planiranje tako biva samo formalno i služi možda tek da se nekomu privremeno "zamažu oči", a zapravo je sasvim nefunkcionalno.

Uz izvjesne korisničke probleme postojećih metoda, problemi su uvelike na subjektivnoj razini onih koji trebaju sudjelovati u procesu izrade i provođenja planova.

Kao i kod svakog uvođenja nečeg novog, potreban je određeni period uhodavanja, vrijeme kada treba steći i neka nova znanja i općenito unositi više energije u posao. U slučaju da je novi način rada potrebno artikulirati s pomoću više pokušaja, koji ne daju odmah pozitivan rezultat, obično se javlja povećani otpor. Do suprotstavljanja ovdje redovito dolazi i zbog uvriježenog nastojanja da se izbjegne svaki mogući vid kontrole.

Iznosimo promišljanja o koncipiranju podsustava planiranja unutar poduzeća i dajemo preporuke za izbor postupaka, ovisno o značajkama konkretne građevine, fazi razvoja projekta te namjeni plana i poziciji njegova korisnika

Kod ljudi postoji pretjerani pesimizam zbog ranijih loših iskustava s planiranjem i a priori sumnje u ulazne podatke. Nepovjerenje je u najvećoj mjeri plod neznanja,ali i precjenjivanja i nerealnih očekivanja. Zbog nerazumijevanja filozofije planiranja pogrešno se pristupa ovoj problematici pa raspoloženje zna varirati od ushićenja do velikih razočaranja. Pogotovo je iracionalno očekivati kako će sve biti riješeno samom nabavom nekog od računalnih programa za planiranje jer to zapravo predstavlja tek jedan korak u pravom smjeru.

Ophođenje s planovima često je na granici apsurdnog. Tako, kao po nepisanom pravilu, ako je planom slučajno predviđeno više vremena i(ili) novca nego je zaista potrebno, onda će on u što kraćem vremenu biti i potrošen. Po Parkinsonovu zakonu, posao se uvijek širi da bi popunio (a često i nadmašio) dopušteno vrijeme. Tako će "prekomotan" plan, ili dio plana, dovesti do prevelikog opuštanja radnika i rukovodstva, koji će se vrlo rijetko potruditi da s racionalizacijom i organizacijom postignu još bolje rezultate jer se obično zadovoljavaju s ispunjenjem zadanoga.

Ako plan realno nije moguće ostvariti, proboji često bivaju i osjetno veći nego bi zbog pogrešnog plana to bilo nužno. Za sve je tada loš plan dobrodošlo opravdanje, drugi orijentir dinamike i uspješnosti rada se ne traži, a analiza ostvarenih rezultata na svaki način izbjegava. Nisu rijetki paradoksi kada se više vremena i truda post festum troši na iznalaženje kojekakvih opravdanja za neostvarivanje ciljeva plana, nego što bi vjerojatno pravodobno bilo potrebno za analizu kojom bi se izbjegla većina kritičnih problema.

A onda opet neuspjeh jednoga potiče sumnju i u druge, buduće planove, i tako se u očima svih sudionika još više narušava vjerodostojnost cijelog koncepta planiranja i umanjuje svijest o njegovoj potrebi.

Postoje različite tehnike planiranja, kao i načini prikaza njihovih rezultata, ali nema univerzalno najboljeg. Svaka metoda ima svojih poznatih nedostataka, a da bi se oni što manje isticali, važan je izbor najprikladnije metode za svaki konkretni slučaj

Pravilan pristup i postupci

Postoje različite tehnike planiranja, kao i načini prikaza njihovih rezultata, ali nema univerzalno najboljeg. Svaka metoda ima svojih poznatih nedostataka, a da bi oni što manje došli do izražaja, važan je izbor najprikladnije metode za svaki konkretni slučaj. To najprije ovisi o značajkama građevine koja će se izvoditi i fazi razvoja projekta, ali i o krajnjem korisniku. Građevinarima, osobito izvoditeljima, u središtu zanimanja bit će vrste vremenskog planiranja za samu operacionalizaciju. Njihovi početni planovi izrađuju se i razrađuju u okviru idejnog i, nakon dobivanja posla, izvedbenog projekta organizacija građenja (POG), a poslije su vezani uz tijek izvedbe.

Plan pogodan za prezentaciju prvih, inicijalnih ideja nikako neće biti dobar za gradilišnu primjenu, kao što ni operativni planovi sa svojim zahtjevima za brojnim tehničkim detaljima ne bi bili pogodni za ranije stadije projekta. Za primarne planove u fazi koncipiranja i definiranja projekta najčešće zadovoljavaju gantogrami, ortogonalni planovi i mrežni dijagrami. Kod svih projekata, osim onih vrlo jednostavnih, uvijek je potrebno kombiniranje više komplementarnih tehnika planiranja.

Razina detalja također treba biti prilagođena poziciji korisnika. Planovi ne smiju biti preopširni ni pretjerano precizni jer će takvi biti nerazumljivi i nepraktični za uporabu, ali moraju pružati dovoljan opseg ispravno biranih informacija kako bi ispunili sve svoje funkcije.

Rješenje može biti podjela i razrada planova po hijerarhiji. Cjelokupnim planom služi se voditelj projekta i koordinator svih radova, a pojedine dijelove detaljnije razrađuju oni koji su zaduženi za njihovo izvođenje (unutar poduzeća ili, kako je to u građevinarstvu često, kooperanti).

Pogrešno je svu pozornost usmjeriti isključivo na tehnike planiranja, a zanemariti ljudski faktor. Pravilno uspostavljen koncept planiranja unutar sustava poduzeća, usklađen s informacijskim tokovima, važan je koliko i samo stvaranje planova

Za operativno rukovođenje, ako je objekt linijski, odnosno ima jednu dimenziju jako izduženu u odnosu na druge (prometnice, tuneli, kanali cjevovodi i sl.), preporučljivi su ortogonalni planovi. U slučaju da je prema izabranoj tehnologiji i organizaciji izražena cikličnost radova, tj. aktivnosti ili radnih procesa (uglavnom kod građevina koje se mogu podijeliti na više jednakih dijelova, primjerice na etaže), kao osnovni ili pomoćni planovi primjereni su ciklogrami. Za jednostavnije građevine koje nemaju prethodno navedene značajke dobar izbor mogu biti gantogrami, a za ostale je projekte potrebna neka varijanta tehnike mrežnog planiranja. Od nekoliko vrsta, s obzirom na sadržaj čvorova i vremenske veze (PERT, GERT, CPM, PDM), za građevinske projekte najpogodnijom se smatra metoda prethodnih aktivnosti (Precedence Diagramming Method). Ona je najnovija, ima aktivnosti u čvorovima i više vrsta vremenskih veza, uz primarno detereminističko određivanje trajanja, te je na bazi njezina proračuna razrađeno najviše modela za optimalizaciju rješenja.

Kao dopuna mogu se koristiti različiti izvedeni planovi –tabelarni i jednostavni linijski prikazi (namijenjeni djelatnicima s manje znanja o planiranju i tehnologiji). Za detaljniju razradu po potrebi se pristupa podjeli i proračunu plana po intervalima, te izradi tehničkih normala (definiraju redoslijed pojedinih radnih procesa, uključujući i tehnološke zastoje, unutar jedne radne etape).

Što je projekt veći (obično mjereno u vrijednosti ili količini sadržanih radova), potrebno je i više aktivnosti u planu koje će obuhvatiti sve zadane radove, ali rastom njegove vrijednosti taj prirast sve je manji.

Izvedbeni planovi svojom kompleksnošću moraju biti prilagođeni mogućnosti da budu pod nadzorom nadležne osobe. U tom smislu preporučuje se da broj aktivnosti bude maksimalno od 100 do 200 jer više od toga teško je držati pod nadzorom. Ako je riječ o jako velikim projektima i dugotrajnoj izvedbi, bolje je generalni plan detaljnije razraditi u tom opsegu za svakih nekoliko idućih mjeseci.

Do neprilika dovode planirani neravnomjerni zahtjevi za resursima na gradilištu, gdje "vrhovi" najčešće prelaze njihov stvarno raspoloživi broj. U praksi obično izostaju dodatne optimalizacije s pomoću vrlo složenih, teoretski razvijenih modela, koji su nespretni i dugotrajni, čak i uz pomoć računala. Također, pokazalo se da ostavljanje izjednačivanja planirane potrebe za radnom snagom i strojevima isključivo za operativno rukovodstvo prilikom izvedbe ne donosi zadovoljavajuće rezultate. Zato je od prvog koraka proračuna potrebno učiniti sve kako bi plan bio što primjenjiviji i realno pretpostaviti u planiranom vremenu raspoložive resurse, po mogućnosti i u nekoliko stupnjeva dostupnosti (u skladu s tim različite cijene).

  • * - širina polja primjene i kvaliteta rješenja znatno ovisi o odabranoj varijanti plana i stupnju razrade detalja;
  • ** - primjenjivost znatno ovisi o značajkama objekta
  • *** - zadovoljavaju samo u kombinaciji s drugim planovima

    Naglašeno je da plan, kao dokument koji prezentira rješenja procesa planiranja, prije svega treba biti

  • potpun (sa svim radovima potrebnim za izvršenje projekta) i
  • pregledan (čitljiv i razumljiv).

    Isto tako, važna je

  • mogućnost rekonstrukcije podataka (transparentnost načina njihova dobivanja) i
  • dinamičnost (fleksibilnost za slučaj odstupanja realizacije od planiranih vrijednosti –da se što jednostavnije može ažurirati u skladu sa stvarno realiziranim količinama).

    Uvijek je nužna pravodobnost reagiranja u odnosu na aktualnost rezultata nadzora, u čemu velik doprinos mogu dati računala s pravilno primijenjenim programima. Dinamički modeli tehnika planiranja moraju dovoljno brzo omogućavati provođenja analiza kako voditelj ne bi morao donositi odluke isključivo na osnovi intuicije i svoje neprecizne procjene.

    Planiranje i kontrola u fazi izvršenja usko su povezani. Kontrola zahtijeva posebne, izvedene planove, koji su uglavnom kod nas manje poznati i rijetko se koriste. U tu svrhu, za sve razine upravljanja, najpogodnije su linije balansa, linije putokaza (miljokazne karte), “S” krivulje i histogrami. Prva dva tipa planova bazirana su na usporedbi planiranih i stvarno postignutih količina, odnosno trajanja radova, pa su dobro vidljivi prebačaji i podbačaji ili kašnjenja. Linije balansa praktične su za praćenje proizvodnje koja teče kontinuirano, a dobro se može izraziti u jedinicama proizvoda, što znači da poglavito odgovara industriji građevinskog materijala. “S” krivulja opisuje kumulativne financijske iznose u planiranom vremenu (planirani troškovi i prihodi te ostvareno), a histogrami su namijenjeni za prikaz korištenja resursa u vremenu, najčešće uz neku osnovnu tehniku.

    Vremenski planovi s izračunatim troškovima najbolja su podloga za upravljanje, odnosno suprotstavljanje rizicima. Naravno, za to je potrebno ispunjavanje određenih zahtjeva. Rezerve koje se u njih ugrađuju kako bi amortizirale rizike ne smiju biti posljedica slučajnog akumuliranja viškova vremena prilikom usklađivanja proračuna trajanja aktivnosti. Takve su rezerve skrivene i teško ih je kontrolirati pa se najčešće potroše bez opravdanog razloga. Da bi ispunile svoju namjenu, rezerve unesene u plan moraju biti plod pomne analize nadolazećih situacija i, na temelju toga, temeljem toga ciljano raspoređene i jasno naznačene.

    Podrazumijeva se kako je od posebne važnosti kvaliteta, odnosno pouzdanost ulaznih podataka u procesu planiranja, pri čemu svoju ulogu imaju rezultati praćenja prethodno realiziranih projekata s obradom veličina i uzroka njihovih odstupanja. Poslovanje ne završava tekućim projektom pa je svaki, manje ili više uspješno završen posao, pametno iskoristiti kao određenu pripremu za nadolazeće zadatke. Kako bi se svaki put učinio određeni korak naprijed, osim sustavnog vođenja baze podataka, treba voditi računa o tome da planovi i po tom pitanju moraju ispunjavati svoju funkciju.

    Za konačan rezultat planiranja jako je važno dobro poznavanje predmetnog projekta u svim aspektima, što u načelu zahtijeva timski rad. Planiranje se nikako ne smije zbivati u izoliranim odjelima i ograničavati na planere -specijalizirane poznavatelje tehnika izrade planova. Pravilo je da u izradu planova neizostavno trebaju biti uključeni voditelji radova, tj. oni koji će biti odgovorni za njihovo izvršenje.

    Svakako, plan mora biti legitiman, znači prihvaćen od svih sudionika. Pogrešno je svu pozornost usmjeriti isključivo na tehnike planiranja, a zanemariti ljudski faktor. Pravilno uspostavljen koncept planiranja unutar sustava poduzeća, usklađen s informacijskim tokovima, važan je koliko i samo stvaranje planova.

    Uz to, na svaki način treba poraditi na tome da djelatnici planove, iako su oni sredstvo kontrole, prihvate u prvom redu kao pomoć za što uspješnije ispunjavanje zadanih ciljeva. (D. V.)

    Izvor: www.masmedia.hr

  • Materijali